核心竞争力理论是当代经济学和管理学相互交融的最新成就之一。“核心竞争力”是1990年美国经济学家拉哈德（C.K.Prahalad）和哈默 (Gary Hamel)在《哈佛商业评论》上的《The core competence of the corporation》中提出的，他们指出：“核心竞争力是在一经营实体内部经过整合了的知识和技能，是在经营过程中形成的、不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的独特的能力”。核心竞争力更详细表达为组织长期形成的、蕴涵于其内质中的、独具的、支撑过去、现在和未来竞争优势、并使其长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。其特征为价值性、局部性、延展性、独特性、集合性和时间性。医院核心竞争力就是医院在市场竞争中胜过对手的独特能力；或者说是一所医院的过人之处。它是医院在服务、质量、人才、管理、经营理念等一系列过程中形成的具有鲜明的个性特征，拥有自己独特的、优势的关键技术及关键机制等。可具体表现为三个方面即是在满足医疗消费者需求的过程中，实现价值增加的能力；是医院在某方面做得比竞争对手更为出色的能力；是医院具备的开发品牌和领导新技术的扩张能力。总之，核心竞争力已经成为当今市场竞争成败的关键因素，更是一个经营实体能否控制未来、掌握未来市场竞争主动权的根本。

    那么如何提高医院的核心竞争力呢？关键是人才！对于医院来说，在人才、管理、技术、市场、品牌、形象等无形资源中，人才是最核心的竞争力。因为管理的主体和客体都是人，很难想象没有优秀的管理人才能够实施有效的管理，没有优秀技术人才的医院能够保持持续生存和发展。技术也是由人所掌握和实施的，所以医院市场的拓展和品牌的打造都是要由人来运作的，因此，现代医院的最根本的竞争是人才的竞争。医院要想在激烈的竞争中保持发展和立于不败之地，就必须提升人力资源的价值，实行人本化管理，尊重人的价值和创造价值。要建立适应社会主义市场经济体制和医疗服务特点和规范的激励约束机制，逐步做到人员能进能退，岗位能升能降，收入能增能减，以激发员工的最大潜能，增强医院的生机和活力。要建立具有鲜明特色的岗位竟聘制度，绩效考核制度和薪酬制度。按照“职位明确化，薪酬社会化，奖金绩效化”的原则，真正的做到以人为本，开发人力资源。真正的从分配制度入手，推行工资收入与医院效益和员工实际贡献挂钩的分配制度。实行能够激励员工工作积极性和体现员工劳动价值的多种内部分配形式，如浮动工资、效益工资等，真正的向付出劳动和贡献的优秀人才和关键岗位倾斜，合理拉开收入分配的差距，充分体现职位的市场价值和每一个员工的劳动贡献。切实打破分配制度的大锅饭现象，让员工的劳动所得和劳动付出价值相近相等，真正最大限度的调动员工的积极性，努力造就真正体现具有人文关怀的、温馨和富有人情味的，具有激励作用的人力资源管理体系。

    总之，医院要有好的人才战略和用人机制，才能吸引和留住人才，使他们能够充分发挥各自的积极性和创造性，能够真正感觉到其自身价值。只有以正确的目标引导人，以科学的方式管理人，以完善的机制激励人，以战略的眼光培养人，以终生的培训塑造人，以优秀的文化武装人，以温馨和理解关怀人。建立一个自主自足、自我控制、自我发展、自我完善的管理机制，才能激发每一个员工的创造力，增强医院的凝聚力，做到人尽其才，才尽其用。只有这样才能提高工作效率，提升医院效益，才能真正的提高医院的核心竞争力。

    随着我国医疗服务市场、社会医疗保险业和医疗机构产权所有制的开放，国有医疗机构将面临医疗服务市场新的发展与机遇挑战。国际独资、合资医院以其管理和资金的优势，将逐步进入国内医疗服务市场，对国内各大医院造成较大的冲击；加之医保的全面推行，病人流向的自由改变，使医院之间的竞争日益加剧，市场运行机制的规律也同样适合于医疗服务市场。面对竞争，我们必须按市场经济规律的要求转变观念和思维方式，调整医院管理结构，主动适应并开拓医疗服务市场，制定并实施面向新世纪的医院人才发展战略，提高医院的核心竞争力，以寻求更大的空间，使医院能够持续稳定的发展。